지난해 미국의 엔터프라이즈 계 솔루션을 여러 가지 보면서 강하게 느끼는 일이 있었다. 2006년은 큰 전환 시기였던 게 아닐까라는 점이다. 소프트웨어나 하드웨어 등을 단일의 「프로덕트(product)」로서 제공해, 그 품질로 승부하는 시대가 끝나고 그것을 포함하는 상위 개념인 솔루션이라고 하는「서비스」의 질로 승부하는 시대가 확실히 도래한 것이 아닐까.
이러한 경향은 최근 높아지고는 있었지만 스스로 본격적으로 미국 솔루션을 투자 대상으로 해 보게 되고 명확하게 그것을 느낀 1년이었다. 그리고 올해 2007년은 더욱 이 경향이 강해질 것이라고 생각한다.
1990년대의 실리콘밸리의 성공 패턴
1990년대의 실리콘밸리의 성공 패턴을 보면 1개의 모듈로서의「프로덕트」의 단기 개발과 해외 전개에 의한 마켓의 수평 전개 및 고액의 자금을 투자해 대량생산하는 단기 회수였다고 생각한다.
통신.네트워크.업무계 솔루션 등의 분야에서의 PC나 네트워크 기기 등의 하드웨어나 그것들에 탑재하는 반도체나 소프트웨어, 엔터프라이즈 전용의 미들웨어, 시큐리티 관련 툴, 업무계 팩키지 소프트웨어 등이 확실히 그랬다.
벤처 캐피털(VC)에서 10억엔 단위로 투자를 받아 거액의 선행 투자를 실시한다. 일단 프로토타입이 완성되면 미국뿐만 아니라 유럽이나 일본을 포함한 아시아 등 전세계에 대해 영업을 걸쳐 단번에 매상을 확대해 간다.
수익성은 차치하고 성장성을 어필해 나스닥(NASDAQ)에 상장해 기대치에 의해 주가를 상승시켜 VC는 큰 이익을 얻는다. 이것을 4~5년에, 빠르면 2~3년에 실현하는 것이 상투적인 수단이었다.
새로운 경쟁 룰은「서비스」
지금 이것을 그대로 믿는 사람은 적을 것이다. 회수가 간단하지 않기 때문이다. 컴플라이언스 대책 비용이 늘어나면서 신규 공개가 어려워지고 있는 것이 주요 원인이다.
IT 분야의 신규 공개수는 4분기를 기준으로 불과 10건에도 못 미친다. 이것으로는 확실히 회수할 수 없다. 그러나 그 이상의 큰 문제가 있다. 국제간의 경쟁, 프로덕트 간의 경쟁은 급진화해 실리콘밸리의 것이 아닌데도 값싸고 뛰어난 프로덕트가 생긴 것이다.
그 때문에 프로덕트의 개발에 의한 가치 창조를 고집하는 기업은 세계적인 경쟁에서 좀처럼 승리하기 쉽지 않다.
그러나 그러한 시대임에도 불구하고 한편으로는 최근 크게 성장한 기업이 여럿 있다. 그 기업들은 분명히 지금까지 VC가 투자하고 있던 기업과는 다른 비즈니스 스타일을 취하고 있다.
가장 큰 차이는 컨설팅을 포함한 다양하고 뛰어난「서비스」의 유무이다. 구글 등 순수한 온라인에 의한 서비스업은 물론 소프트웨어나 하드웨어 벤더라고 하는「프로덕트」를 제조.판매하는 기업들 역시 서비스의 유무나 그 품질에 따라 크게 좌우되고 있다고 생각한다.
물론 주된 매출은 프로덕트이기 때문에 90년대의 벤처기업과 비슷한 것처럼 보인다. 그러나 고도성장을 이루고 커다란 수익을 올리고 있는 기업의 내용을 차근차근 보면 클라이언트를 위한「서비스」제공에 따른 차별화 및 고부가가치화가 수반되고 있음을 알 수 있다.
조금 과언일지 모르지만, 프로덕트는 그러한 기업들에는 서비스를 구성하는 한 요소에 불과하다. 실제 비즈니스 모델로서는 종전처럼 프로덕트에 의한 매상이라고 하는 형태를 답습하고 있지만, 클라이언트가 가치를 인정해 돈을 지불하고 있는 것은 틀림없이 문제점을 해결해 주는 솔루션이며 곧「서비스」에 대해서다.
이렇게 되면 프로덕트는 모두 자기 부담일 필요는 없고 부족한 것은 상품화한 것을 사거나 아웃소싱하면 된다. 잘만 되면 품질이 안정되고 비용도 싸게 먹힌다. 결국 파트너십 전략이 중요해지고 있는 것이다.
미국에서 생활하면서 절실히 느끼는 것은 여러 분야에서의 서비스 품질이 나쁘다는 점이다. 일본은 뛰어나게 우수한 천재는 나타나지 않아도, 평균적인 두뇌 역량은 높다.「서비스」의 품질이 높은 것이다. 미국이 자금력을 동원해 모듈로서의 프로덕트를 대량생산하고 화려한 광고를 실시해 전세계에 물건을 팔아 치우던 시대는 끝났다.
물론 여전히 그런 전략이 통용되는 분야는 존재한다. 그러나 적어도 IT의 솔루션은 아닐 것이다. 그것을 깨달은 경영자들이 성공하고 있다. 이에 따르면「프로덕트」뿐 아니라 현지 생산이라고 하는「시스템」이라는 클라이언트에의「서비스」를 수출할 수 있던 일본의 자동차 생산업체가 승자가 된 것은 자명한 결과다.
핵심기술만으로는 불충분
프로덕트의 핵심기술은 성공의 필요조건이지만 충분조건은 아니다. 서비스의 기술이나 품질을 경시하는 것은 잘못된 관례다. 최근에 성공하고 있는 판매업체는 종전의 VC가 쳐다보지도 않았던 것 같은 기업이 적지 않고, 자기 자금으로 성장을 완수한 기업이 많은 것도 무척 놀라운 일이다.
미국에서도 이것을 이해하지 못하는 사람들이 적지 않다. 실리콘밸리의 VC조차 종래의 투자 스타일을 여전히 고수하면서 투자처를 찾고 있는 곳이 있다. 그들은 깨끗한 시대가 다시 도래하는 것을 손꼽아 기다리고 있다. 아시아에 강점을 가지는 VC는 미국에서는 투자 기회가 적다며 아시아 지역에 투자대상을 옮겨 성공하기도 했다.
그러나 이것은 아주 특별한 예에 속한다. 해외로 진출하지 않은 많은 미국의 VC는 괴로워하고 있는 것이다.
간단하게 흉내낼 수 없는 서비스의 기술과 품질
프로덕트가 경쟁력을 그만큼 갖지 않게 된 것은, 실은 얼마든지 흉내를 할 수 있기 때문이다. 예를 들면 라이벌 기업의 기술자를 채용하는 일도 하나의 방법이 될 것이다. 실리콘밸리는 레이오프가 빈번하고 얼마든지 공급이 있다. 바이오 분야처럼 물질의 분자 구조까지 특정한 특허라면 특허 전략은 유효하지만 IT의 세계에서 샛길은 얼마든지 있다.
실제로 IT 분야의 특허를 조사했던 적이 있지만 유사한 것이 무척 많아 매우 놀랐다. 특허가 있다 해도 생각만큼 도움이 되지 않는 것이다. 오히려 사업화 단계에서 어떻게 비즈니스를 하는가의 승부이며 프로덕트의 기술 그 자체는 곧바로 진부화돼 버리는 것이다.
반대로 서비스는 그렇게 간단하게는 흉내낼 수 없다. 흔히 사람들은 서비스를 보호하는 것은 아무것도 없고 곧바로 누구라도 흉내낼 수 있다고 착각한다. 그러나 특히 문제 해결 능력이 요구되는 서비스의 경우 긴 시간의 경험(실패도 포함해)을 필요로 한다. 서비스 체제의 구축이나 인적자원 교육이 필요하다.
그 때문에 서비스의 품질과 그것을 실현하는 매니지먼트의 노하우는 간단하게 흉내낼 수 없는 것이다. 창업해 10년, 20년을 경과한 기업들이 흔하기 때문에, VC가 멀리하기 십상이다. 그러나 이러한 서비스 기술을 구축한 기업은 앞으로 매우 큰 경쟁력을 발휘할 것이라고 생각된다.
단기에 서비스 능력을 갖추려면 이미 서비스 기술을 갖고 있는 기업을 사들일 수밖에 없다.
이미 국제간의 기술력과 경쟁력을 연구하고 있는 스탠포드 대학의 한 연구소에서는 이러한 사실을 지적하고 있다.
서비스화는 한층 더 진행될 것
올해 서비스화는 한층 더 진화할 것으로 보인다. 그 다음의 전개로 생각할 수 있는 것은 유틸리티 모델이다. 클라이언트 측도 조기의 문제 해결을 요구하기 위해 솔루션을 자산으로 삼는 것에 구애받지 않게 되면서, 예를 들면 SaaS(Software as a Service)등이 보다 진전될 것이다.
눈앞의 매출 확대가 아니고 서비스의 품질을 고집하라는 것이다. 이러한 노력을 계속하는 기업은 가까운 장래와 먼 미래에서도 성공할 것이라 생각한다.
출처 : ZDNet |
